LAS FORMAS
ESTRUCTURALES BÁSICAS
CONFIGURACIONES
ESTRUCTURALES.
Los modelos estructurales tradicionales, simples o
unitarios se basan en el uso de la jerarquía y burocracia, dando lugar a formas
estructurales altas por la sucesión de niveles jerárquicos. En principio,
favorecen la generación de economías de escala y la aplicación de los
principios de la división del trabajo y la especialización, unido a la
tendencia a la formalización de las tareas y comportamientos, así como hacia la
centralización.
Se dividen básicamente en: modelo de estructura simple,
modelo funcional o burocracia profesional y forma o estructura divisional.
LA
ESTRUCTURA SIMPLE.
Está compuesta principalmente por el
ápice estratégico o alta dirección y el núcleo de operativo. La línea media, si
existe es muy reducida, lo mismo que el staff y la tecnoestructura, dado que es
frecuente recurrir al consulting externo. El mecanismo básico de coordinación
empleado es la supervisión directa del directivo sobre todos los participantes.
Este
modelo presenta las siguientes características básicas:
·
La división del trabajo y la
especialización horizontal son mínimas ya que los trabajadores van a realizar
aquellas tareas para las que son requeridos en cada momento. En cambio, la especialización
vertical es elevada (poco grado de control sobre el puesto de trabajo).
·
El recurso a la preparación y el
adoctrinamiento no suele ser intenso.
·
No existen estandarización ni
formalización del comportamiento.
·
La agrupación de las unidades recurre
principalmente al criterio funcional, siendo el tamaño de las unidades elevado.
·
El alcance del control es absoluto, es
el directo el que controla al resto de los participantes, por lo que se trata
de una estructura plana con un único nivel de jerarquía.
·
Los sistemas de planificación y control
están poco desarrollados y el recurso a los mecanismos de enlace es escaso.
·
Se trata de una estructura fuertemente
centralizada.
Aplicaciones
del modelo
La estructura simple es el modelo
característico de las organizaciones muy pequeñas, o de las organizaciones
nuevas que tratan de introducirse en el mercado y necesitan gran dinamismo y
flexibilidad, capaces de adaptarse a las exigencias del entorno. En ocasiones
esta forma estructural es adoptada por organizaciones grandes que atraviesan
épocas de crisis, como una forma de asegurar el ejercicio de un liderazgo
fuerte que permita su salvación.
Sin embargo esta estructura plantea
problemas cuando el tamaño de la empresa aumenta o se supera su etapa de
lanzamiento, ya que la falta de especialización y la dependencia absoluta que
mantiene la empresa con su director pueden acarrear consecuencias graves para
su supervivencia. Esta misma circunstancia explica las carencias en temas
estratégicos y operativos.
LA
BUROCRACIA PROFESIONAL
Este modelo aparece como evolución
del modelo anterior cuando la organización crece, aunque también es el
resultado de un nuevo diseño que pretende lograr la máxima utilización de
especialistas con el objetivo de lograr una mejora de la productividad.
En este modelo, la normalización va
a ser muy importante, pero en este caso se utilizará básicamente la formación
por habilidades, aplicada con carácter previo a la propia participación de los
individuos en la organización. Se primarán una serie de cualidades, como son la
formación, los conocimientos especializados y la experiencia.
Henry Mintzberg define este modelo afirmando que el
principal mecanismo de coordinación es la formalización de habilidades, su
parte fundamental el núcleo operativo y sus principales parámetros de diseño
son la preparación, la especialización horizontal y la descentralización
horizontal y vertical.
Este
modelo mantiene las principales características básicas:
·
La especialización horizontal será
elevada (reducido número de tareas a realizar), frente a una escasa
especialización vertical (mayor grado de control sobre el trabajo). La
preparación será muy importante para los expertos y se deberá acreditar antes
de empezar a trabajar. Por lo tanto el núcleo de operaciones está compuesto por
personal con alto nivel de cualificación profesional, de ahí la importancia que
se concede al núcleo operativo, ya que al definirse puestos muy especializados
para los que se necesitan personas de gran formación, será en esta parte de la
estructura donde se toman muchas de las decisiones de la organización. El
trabajo del núcleo de operaciones está normalizado y es predecible, pero al ser
complejo, será controlado directamente por quienes lo realizan, por lo que la
especialización vertical será escasa.
·
La formalización por actividades no
tiene sentido, ya que los trabajadores han demostrado antes de comenzar a
trabajar que son capaces de realizar el trabajo correspondiente, ya que poseen
los conocimientos necesarios para llevarlo a cabo.
·
Las actividades se agruparán en
unidades recurriendo al criterio funcional y el tamaño de las mismas será
elevado.
·
Habrá una fuerte descentralización,
tanto horizontal como vertical ya que los trabajadores poseen los conocimientos
necesarios para tomar decisiones en la realización de su tarea, por lo que no
tendría sentido seleccionar personal muy formado par que se dedique a cumplir
órdenes emanadas de los superiores.
·
La tecnoestructura será poco
importante, ya que únicamente deberán diseñar los sistemas de selección de
personal. El staff va a mantener una cierta importancia, pero se trata de un
staff de apoyo al núcleo operativo, encargado de facilitar la realización de
las tareas rutinarias que deban realizar los miembros del núcleo operativo.
·
Debido a las características
particulares del núcleo operativo, y los altos niveles de descentralización en
los puestos de trabajo, es posible que haya tramos anchos de control, por lo
tanto será un modelo chato con pocos niveles jerárquicos y amplios tramos de
control.
·
Los sistemas de planificación y control
no estarán muy desarrollados y el recurso a los mecanismos de enlace laterales
es escaso.
Aplicaciones
del modelo
Este modelo es apropiado para
organizaciones que se mueven en entorno relativamente estables, pues si los
conocimientos necesarios para ocupar los puestos cambian de manera continua,
las normas de formalización por habilidades no serían válidas más que para
breves momentos de tiempo.
La burocracia profesional consigue
elevados niveles de eficiencia al generar un conocimiento conjunto en la
organización que es fuente de ventajas competitivas debido a la especialización
en el núcleo de operaciones, y el conjunto de conocimientos compartidos por los
individuos que lo forman.
Este tipo de configuración es
adecuada en aquellas organizaciones de un cierto tamaño, que trabajan en
entornos estables pero complejos con una moderada incertidumbre, con
tecnologías rutinarias pero ejecutas por expertos y donde la dirección opta por
la descentralización.
LA
FORMA DIVISIONAL.
La estructura multidivisional puede
definirse siguiendo a Mintzberg teniendo en cuenta que su principal mecanismo
de coordinación es la normalización de los outputs, su parte fundamental es la
línea media y sus principales parámetros de diseño son la agrupación con base
al mercado, sistemas de control de rendimiento y descentralización vertical más
o menos limitada.
La estructura divisional mantiene el
ápice estratégico. La línea media está compuesta por las direcciones de las
divisiones, siendo las agrupaciones divisionales quienes componen el núcleo
operativo. Existirá staff de asesoramiento a la alta dirección y una pequeña
tecnoestructura. En este modelo debe existir un equilibrio de poderes entre las
divisiones que reciben una descentralización vertical paralela, los analistas
de la tecnoestructura que diseñan los sistemas de control de las divisiones,
con descentralización horizontal selectiva y la unidad central que retiene la
dirección estratégica, y las funciones que se estiman que se pueden ejercer
mejor de manera centralizada.
Los
rasgos básicos de este tipo de estructura son:
·
La especialización, en grandes unidades
o divisiones, dependerá de las decisiones de carácter estratégico.
·
La formalización del comportamiento
será elevada y se realiza por resultados para cada una de las divisiones.
·
La descentralización es especialmente
vertical paralela con parte de horizontal selectiva. Hemos visto que las
unidades van a funcionar de manera autónoma y se controlará su resultado.
·
La agrupación en unidades se hará según
diferentes criterios siendo los más frecuentes los de producto, área
geográfica, mercado y función.
·
El staff de asesoramiento puede ser
importante para el ápice estratégico, sobre todo cuantas más decisiones
conjuntas tenga que tomar la alta dirección. La tecnoestructura será pequeña, y
estará encargada de diseñar los sistemas de control de las divisiones.
·
El control de la alta dirección sobre
las unidades es total por lo que se puede afirmar que existirán pocos niveles
jerárquicos y la estructura será chata.
·
Se cuenta con sistemas de planificación
y control integrados y se recurre a la dirección por objetivos. El uso de
mecanismos de enlace es relativamente importante.
Aplicaciones
del modelo
Este modelo es propio de empresas
grandes, de servicios e industriales, con estrategias de diversificación, es
decir, multiproducto, multiproceso, multimercado, además de multinacional en
muchos casos. Esta diversificación hace ineficiente al modelo lineal-staff y
obliga adoptar formas de funcionamiento burocrático maquinales basadas en
divisiones descentralizadas, de manera que se facilita la toma de decisiones y
se permite autonomía de cada una de las distintas actividades que se
desarrollan en el seno de la empresa.
Las divisiones son cuasi-empresas al
frente de las cuales hay una dirección totalmente responsable de los resultados
que se obtengan, con sus objetivos, sus recursos y sus funciones básicas, con
capacidad de decisión en casi todos los aspectos que le afectan, si bien,
algunos como finanzas o marketing quedan bajo la autoridad de la unidad
central.